利益計画は、まず経営方針と経営戦略が策定され、ブレイクダウンされて中期経営計画が決定し、これを受ける形で立案されます。その策定方法には「トップダウン型」「ボトムアップ型」「折衷型」の3種類があります。

トップダウン型は会社の中期的な数値目標と一致する反面、現場の意見.が無視される恐れがあります。ボトムアップ型は達成意欲の動機付けに有効ですが、甘い予算設定になりがちです。そこで川口氏の推奨するのが、以上のデメリットを解消できる折衷型です。

「折衷型は時間がかかる欠点があります。しかし、これは本質的なデメリットではありません。そもそも経営者は利益計画に時間をかけるべきなのです。儲かっている製造業は、折衷型を採用する傾向にあります」（川口氏）。

利益計画に続いて必要になるのが「予算実績差異分析」です。事業部別、販売エリア別、得意先別、製品別、販売数量・販売単価別に売上目標を積み上げます。積み上げ方式によって、予算未達の際、「どの事業部が」「どの販売エリアで」「どこの得意先に対して」「どの製品が」というように原因を細分化して特定できるようになります。

製造費用を固定費と変動費で分解することで、残された期間で損益分岐点までいくらの売上が必要なのか、コストをいくら削れば良いのかを予測できます。これに使用するのがCVP分析です。CVP分析というのは「原価(Cost)」「営業量(Volume)」「利益(Profit)」の関係を分析すること。損益分岐点分析とも呼ばれます。

ここで川口氏は、CVP分析の実例として、売上高も利益も同じA事業部とB事業部を紹介。会場に向けて問いかけました。「A事業部は変動費が高く、B事業部は固定費の割合が高い特徴を持っています。どちらが優れた事業部でしょうか」。

A事業部は、損益分岐点が低いものの、売上高があがっても利益が大きく伸びることはありません。逆にB事業部は、損益分岐点が高いものの、売上高に従って利益が大きく伸びていきます。「A事業部がローリスク・ローリターン、B事業部はハイリスク・ハイリターンのビジネスです。不況時にはA事業部、好況時にはB事業部が有利です。景気次第で重視する事業が異なります」と、川口氏は解説します。