情報システムセミナーレポート[2019年 新春] 会計管理 ケースで学ぶ — 行動を変えれば業績が上がる!

2019年2月12日(火) 東京会場

A11
9:40-11:00
『経営管理を会計の視点で考える』シリーズ 第6弾
ケースで学ぶKPIマネジメントのエッセンス
— KPIで行動が変わる!業績が上がる! —

金子 智朗 氏
ブライトワイズコンサルティング合同会社 代表社員 / 公認会計士 / 税理士

KPI(Key Performance Indicator)は直訳すると「主要業績指標」です。業績指標は業績を事後的に測るための指標と思われがちですが、本当に重要なのは社員の行動に与える事前の影響です。KPIを何にするかによって、人の行動、ひいては組織行動がほぼ決定されるのです。なぜならば、評価指標は“採点基準”であり、人は採点基準どおりに行動するからです。本セミナーではKPIの重要ポイントを具体的な事例でわかりやすく解説し、経営に必要不可欠な成果主義にも言及しました。

KPIで人の行動が決まる

金子氏はKPIの本質を説明するのに、開口一番、柔道の選手が意地でも背中をつけないようにする例を挙げました。「投げられた選手は、顔面から落ちて顔から血を流してでも背中をつけないような行動を取ります。なぜならば、どれだけきれいに背中を付いたかどうかで一本、技ありを決めるというのが柔道の採点基準だからです。しかし、これは非常に愚かな行動です。頭部は一番守らなければならない部位だからです。そこから自ら落ちていくなど、本来はあり得ない行動です。そんなことは誰でも分かるのに、選手はそのような愚かな行動をいとも簡単にします。それほどまでに、人は採点基準どおりに行動するのです」

KPIという言葉自体は随分と以前からありましたが、一般企業が頻繁に使うようになったのは最近のことでしょう。似たような言葉に、KGI(Key Goal Indicator:重要目標指標)やOKR (Objective and Key Result):目標と主な結果)という言葉もあります。KGIは「途中プロセスではなく結果を測る指標」ということを強調するときに使われる言葉です。OKRはGoogleが採用していることから有名になりましたが、これも基本的には「結果を測る指標」というところに焦点が当たっています。「KPIは最も中立的な言葉ですので、個人的には、KGIもOKRもKPIの一つと捉えれば十分」(金子氏)と言えるでしょう。

部門の業績評価―撤退か?強化か?

ある会社が売上高営業利益率5%以上の目標を掲げながら3.1%しか達成できなかったと仮定します。したがって、会社としては利益を改善しなければなりません。
当社には部門はA、B、Cの3つの部門があり、売上高、営業利益、営業利益率はそれぞれ、部門Aが10億円、7千万円、7%、部門Bが12億円、6千万円、5%、部門Cが13億円、-2千万円、-1.5%です。部門AとBは営業黒字を計上しているものの、部門Cは営業赤字に陥っています。さて、会社全体で営業利益率を改善するためには、どの部門の販売を強化し、どの部門から撤退すべきでしょうか?

「このようなとき、最も販売を強化すべき部門として一番多い答えは、部門Aという答えです。なぜならば、部門Aは営業利益率が最大で「最も強い部門」に見えるからです。一方、撤退すべき部門については、圧倒的多数の人が部門Cと答えます。部門Cは本業の儲けを表す営業利益で赤字になっているからです。果たしてそれがベストの選択なのでしょうか?」と金子氏。多くの人は、最終行の営業利益にしか目が行きません。なぜならば、最後にあるのは重要な情報と思うからです。よく分かっていない人ほど、そこを見ます。しかし、営業利益は業績の過去の静止画像にすぎません。
経営者が知りたいことは、将来に向かって何らかのアクションを起こしたときに、会社の利益が将来に向かってどのように変わっていくかという、将来に向かっての動画情報を見たいはずです。それが意思決定に役立つ情報ということです。
将来の動画情報を見るにはシミュレーションをやってみればいい。ここでは、同じような努力で売上高を2倍にできると仮定して、売上高を2倍にするというシミュレーションをしてみましょう。それで一番利益が増える部門が最も販売を強化すべき部門ということになります。
そこで重要になるのが費用の動きです。変動費は売上高の倍増に伴って2倍になると考えられますが、固定費は固定のままです。さらに重要になるのが限界利益という利益概念です。限界利益とは、売上高から変動費だけを引いた利益であり、売上高の変化に正比例するという性質があります。したがって、売上高を2倍にしたら限界利益が2倍になりますから、限界利益が最大の部門が最も販売強化すべき部門ということになります。
当社の場合、限界利益を計算すると、部門Aは5億4千万円、部門Bは6億3千万円、部門Cは6億1千万円となり、「最も限界利益の大きい部門Bに最大の力を注ぐべき」(金子氏)という結論になります。
ここで、「部門によって売上高が違うのだから、限界利益の絶対額ではなく、限界利益率を見た方がいいのではないか?」という疑問があるかもしれません。何となくもっともらしい意見ですが、それが妥当性を持つのは同じような努力で売上高を「同額」増やせるという前提に立てる場合です。同じような努力で売上高を「同率」(たとえば10%)増やせるという前提に立つ場合は、限界利益の絶対額で判断するのが合理的です。

それでは撤退すべき部門はどこか?これについては、営業赤字であることを理由に部門Cと答える人が本当に多いと言いました。それは、「部門Cをやめさせれば営業赤字を取り除ける」と思っているからでしょう。しかし、部門Cをやめさせても、営業赤字は取り除けません。部門Cをやめさせても残る費用があるからです。それは本社費配賦額です。
そこに注目して、配賦前の利益である「部門利益」が見えるカタチにしてみましょう。そうすると、全部門とも部門利益が黒字であることが分かります。
部門利益は、本社費を回収する原動力となっています。本社費は売上が立たない本社自らは賄うことができません。そこで、各部門が協力して本社費を賄ってあげなければならないのです。それが部門個別の利益である部門利益です。部門利益がプラスですから、どの部門であっても撤退させたら現状よりも利益は悪化するのです。
「重要なのは、ありきたりの決算書をそのまま使うのではなく、限界利益や部門利益のような適切なKPIが目に見えるカタチを使うということです。」(金子氏)と強調しました。

財務指標だけではうまくいかない — 非財務KPIの重要性

バランスト・スコアカード(BSC)は直訳すると「バランスの取れた成績表」です。何のバランスを取っているかというと、財務指標と非財務指標のバランスを取っているのです。具体的には、「財務の視点」以外に「顧客の視点」「業務プロセスの視点」「学習と成長の視点」という合わせて4つの視点でバランスよくKPIを設定すべきだとする考え方です。
重要なのは、4つの視点のつながりです。4つの視点のうち、まず考えるべきは「財務の視点」のKPIです。財務的KPIはビジネスのゴールだからです。「手段から先に考えると、何の財務的結果も得られず、ただ何かいいことをやった気になって終わります。これでは単なる自己満足です。ゴールを先に考え、手段はそこから逆算するのです。その逆算の発想こそが戦略的なマネジメントです」(金子氏)。
財務の視点を簡単に言えば、売上高を増やすこととコストを下げることに集約されるでしょう。売上に直結するのが「顧客の視点」です。お客様が買うという意思決定をしてくれない限り売上は立たないからです。「顧客の視点」があっての「業務プロセスの視点」です。これが逆になると、企業の論理の押し付けになります。もう1つ重要なのは、業務プロセス、すなわち仕事をやるということはコストの発生原因にしかなっていないということです。ですから、コストを下げたければ、その原因となっている仕事のやり方を徹底的に変えるしかないのです。最後の「学習と成長の視点」は「人の視点」です。仕事のやり方を今までと変えるならば、それを実行する人には新たな知識やスキルが求められるということです。

「顧客の視点にどこまで立てるか?」というのは、売上を上げる上でますます重要なっています。あらゆる情報が瞬時に世界中を駆け巡るSNSやインターネット全盛の今の時代、顧客の方がはるかに多くの情報を持っています。不都合なことを隠しても、すぐに顧客に知れます。企業側の利害を優先するのではなく、本当に顧客の視点に立たないと、モノやサービスは売れません。

自分たちの仕事のやり方を通す、社内論理の押し付けは通用しません。たとえば、「銀行が午後3時に窓口を閉めますが、それでは健全な社会人は終業後に窓口には行けません。そのようになっている1つの理由は、現金残高と帳簿残高がピッタリ合わないと誰も帰れないからです。これは自分たちの仕事の都合に顧客を付き合わせている例です。」と金子氏は具体例を挙げて説明します。

「財務的KPIで止まっていたら、何も起こりません」と金子氏は言います。「たとえば、ROE10%を目指しますと言われて、何をすればよいのかわかっている人は一体、社内に何人いるでしょうか?具体的に何をやったらいいか分からなかったら、それは単なる掛け声に終わります。財務的KPIであるROEを顧客の視点を筆頭に業務プロセス、そして人の視点までブレークダウンして、そこにKPIを設定して初めて、人は何をしたらいいか分かるのです。」(金子氏)

逆に言えば、マネジメントできるのは業務プロセスとそれを実行する人だけです。顧客をマネジメントするなどというおこがましいことはできるわけないですし、財務的KPIを直接いじったら、それは粉飾です。「マネジメントできないものはマネジメントできない。この自覚をどれだけ持つかということです。それなのに、多くの人は『売上を何とかしろ』と言うのです。言うなら『売上が上がるための行動を何とかしろ』です。『売上を何とかしろ』とあまりにも言うから、実際に不正や粉飾が起こるのです。」と警鐘を鳴らします。

KPIを設定する上で重要になるのが、上記4つの視点に沿って、戦略をCSF(Critical Success Factor=重要成功要因)にブレークダウンすることです。CSFとは、「そのビジネスを成功させるために絶対にはずしてはならないツボ」のようなものです。
CSFはまず絞り込まなければいけません。次に、CSFをコントロールの可能なものと不可能なものにわけます。そして、管理可能なCSFに対してKPIは1つを原則とします。CSFもKPIも絞り込まなければ戦略になりません。

たとえば、ゴルフでも、インストラクターからグリップやフォロースルー、スタンスなど、あれもこれも言われたら、人は動けなくなります。優れたインストラクターは「とりあえずここだけ直してみましょう。」と言います。1つのポイントで問題の7割程度を解決できるポイントを指摘できるのが優れたインストラクターなのです」(金子氏)。会社で言えば、インストラクターはマネージャーです。

稼働率を高める — 固定費のKPIの重要性

固定費マネジメントのケーススタディとして、固定費の比率が大きい航空会社の例を見てみましょう。
サウスウェスト航空は低コストに強みを持つ航空会社です。それを示すKPIが「旅客キロ当たり営業費用」です。サウスウェスト航空はそれが非常に低いのです。
「旅客キロ当たり営業費用」は航空業界特有のKPIです。旅客キロは、運送した旅客数と運送距離の積です。いわば航空会社のサービス出荷量ですから、「旅客キロ当たり営業費用」は「サービス出荷量単位当たりコスト」のようなものです。
サウスウェスト航空のそれが低い理由の1つは「旅客キロ」が大きいことにあります。実際、JALやANA英国航空よりも上回っています。しかし、サウスウェスト航空が旅客キロでこれらの航空会社を上回るのは驚くべきことなのです。なぜならば、サウスウェスト航空は短距離に特化し、機体は小型のB737だけだからです。それでも旅客キロが大きいのは、稼働率が高いからです。たとえば、利益を生まない駐機時間が同社の場合、業界平均の半分ぐらいです。

もう1つのケーススタディとして、コインパーキングの例を考えてみましょう。
時間貸し駐車場大手の会社が、駐車区画をあえて減らし、レイアウトに余裕を持たせることで売上増につなげたという例があります。これは、月極め駐車場ではありえない打ち手です。しかし、時間貸し駐車場は使ってもらってナンボです。駐車台数というキャパシティを犠牲にしても、車を出し入れしやすくすることで稼働率を高めた方が売上高が増えることがあるのです。

2つのケーススタディから分かることは、固定費を下げるためにはまず経営資源の稼動率を高めることが重要だということです。なぜならば、固定費は固定的ですから絶対額はなかなか下がらないからです。稼働率を上げて、売上に対する相対的な固定費比率を下げることをまず第一に考えるべきなのです。

では、これを人件費に置き換えた場合はどうでしょう。人件費も重要な固定費ですから、やはり稼働率を上げることが重要です。そういうと、「当社はみんな十分忙しく働いています」とおっしゃるかもしれません。しかし、「忙しい=稼働率が高い」ではありません。付加価値のある時間比率が高いことが、稼働率が高いということです。たとえば営業マンにとって、最も付加価値のある時間はお客様と接している時間です。それがどれくらいあるでしょうか。多くの場合20〜30%程度です。20%を切る会社もあります。それでは稼働率が高いとは言えません。「忙しい」が口癖の営業マンは社内の打ち合わせや移動、煩雑な社内事務などに多くの時間をとられています。これら利益を生まないことにとられる時間を減らし、お客様と接する時間をいかに増やすかが大きなポイントになります。
このような分析をすることが、本当の働き方改革です。やみくもに「残業するな。早く帰れ。休みを取れ。」では働き方改革になりません。

成果主義は絶対に必要 — 非財務指標で間接部門も可能に

成果主義の観点からKPIを考えてみましょう。
成果主義に関しては何かと批判的な意見がありますが、報酬や給与が企業全体の富の配分である以上、成果主義は必然です。問題なのは、成果を財務的成果でしか考えないところにあります。繰り返し述べているように、財務は結果であり、直接コントロールできません。コントロールできるのは行動とそれを実行する人だけで、財務的な成果はそれに反応するだけでモニタリングしかできません。

特に組織の場合、売上高や利益という財務的成果は組織が総体として生み出すものですから、そもそもそれらを特定の組織や特定の人に帰着させることには無理があります。ですから、少なくとも非管理職は、財務的KPIからブレークダウンされた行動指標で評価されるべきです。非財務的な行動指標であれば、営業部門も間接部門も同様に評価できます。「営業は売上で評価できるが、間接部門はコスト削減しかいいようがない」などというのは、そもそも誤解です。
ここで絶対的に必要になるのが、各部署の役割定義です。それは「何をすべきか」「何をしてはならないか」ということです。それを定義するのは上に立つ者の重要な仕事です。定義した役割が実行されたにもかかわらず、財務的な成果が出なかったら、それは定義した役割が間違っているのですから、責任は経営者や管理職にあるのです。

役割定義を明確にすることによって、企業理念や経営ビジョンに沿った「正しい企業行動」が可能になります。たとえば「当社の経理部門は決算をしなくてよろしい」と言った社長がいました。その真意は「機械的な作業に付加価値はない。経理部門はもっと分析的な仕事や経営陣の意思決定を支援する仕事をして、経営参謀としての役割を発揮してほしい」(金子氏)ということです。その会社では、いくらまじめに伝票のとりまとめなどをしても全く評価されません。当たり前と思っている役割も、実は当たり前ではないのです。

人はお金だけでは動かない — 金銭的報酬は生産性、創造性を阻害する

KPIを金銭的報酬にリンクさせるべきかどうかについて考えてみましょう。
金銭的報酬は働く人にとって極めて大事ですが、それだけで人は働くわけではありません。むしろ、いくつかのリスクがかなり以前から指摘されています。

第1のリスクは生産性を阻害するリスクです。
米カーネギー・メロン大学の心理学者エドワード・デシ氏は、A, B2つのグループにパズルを3日間解かせて、その行動を観察する実験を行いました。その際、Aグループには2日目に「パズルを解けたら1ドル与える」と伝える、3日目には「報酬をやめる」と伝えました。その結果、2日目は1日目よりも熱心に解きましたが、注目すべきは3日目に1日目より解かなくなったことです。一方、3日間何も伝えなかったグループBは、3日目に自発的に熱心に解くようになりました。金子氏はこの現象について「グループAはお金のためにパズルを解くようになってしまったが、グループBはパズルを解くこと自体が面白くなって自発的に取り組んだ」と説明します。

第2のリスクはクリエイティビティを阻害するリスクです。
心理学者、サム・グラッグスバーグ氏がA, B2つのグループに対して、斬新な発想を要する問題を出題し、解けるまでの時間を測定する実験をしました。その際、グループAには単に「問題を解く時間を測定したい」とだけ伝えましたが、グループBには「短時間で解いた人には賞金を出す」と伝えました。その結果、グループBの方がAより平均で3分半も長くかかりました。Bはお金のことがちらついて、頭を柔軟に使えなかったということでしょう。

金銭的報酬は倫理に反する行動を助長することもある

経済学者ユリ・グニーズィ氏とアルド・ラスティチーニ氏によるイスラエルの保育園での実験では、毎日の閉園時刻までに子どもを引き取りに来ない保護者が多いことから、実験的に「閉園時刻までに子供を引き取りきに来ない場合は罰金を科す」という掲示を出してみました。すると、遅刻者が2倍に増えてしまいました。「罰金を払えばいいんでしょ、と遅刻を正当化することになってしまった。道徳的な義務感が経済的な取引に変わってしまった」と金子氏。企業の例では、シアーズが自動車修理スタッフに売上ノルマを課したところ、顧客に料金を水増し請求し、必要のない修理まで施すような不正が発生したり、エンロンが高すぎる収入目標を掲げ巨額の粉飾決算に走ったり、と枚挙に暇がありません。

金銭的報酬は、そもそもモチベーションの向上には効果がないという話もあります。
有名な「動機付け衛生理論」によれば、給与は不満要因になることはあっても、満足要因になることは少ないと言われています。確かに、「給料が安いから会社を辞める」という話は聞きますが、給料を2倍にしたらその人のアウトプットは2倍になるかというと、そうはなりません。むしろ、満たされ過ぎると、人は働かなくなります。モチベーションのためには、逆にある程度の渇望感が必要でしょう。
したがって、高い金銭的報酬を考える際は、それは何のためにやるのかをよく考えるべきです。優秀な人材をつなぎとめるためならば意味があると思いますが、今まで以上に働いてもらうことが目的ならば、むしろ逆効果になる可能性があるということです。

では、モチベーションを上げるためには何が必要でしょう。
ダニエル・ピンク氏によると、モチベーションには3つのバージョンがあります。バージョン1.0は、食欲など生理的要因が原動力になるもので、これは原始時代のモチベーションです。バージョン2.0は、信賞必罰に基づくアメとムチの外発的要因が原動力で、工業化社会におけるサラリーマンのモチベーションです。多くの企業は、ここで止まっています。しかし、これからの真のホワイトカラーにとってのモチベーションは、「自律」「熟達」「目的」をキーワードとする内発的要因が原動力の「モチベーション3.0」です。「自律」とは自分でコントロールしている実感、「熟達」はちょっとむずかしいことを成し遂げた達成感、「目的」は会社の目的が世のため人のためになっていることです。

最後に金子氏は「人は採点基準通りに行動するという重みを理解して、KPIの設定=戦略の策定に取り組んでいただきたい。正解は一つではない。皆さん自身で考える参考にしていただければ幸いです」と話を締めくくりました。

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