情報システムセミナー[2016年 夏]会計 同じモノを売っているのに、儲かっている会社、儲かっていない会社
ケースで学ぶ管理会計

「ビジネスの成功・失敗の裏には管理会計の優劣がある」と主張する金子氏。管理会計の知識解説にとどまらず、実例を踏まえた、真の"マネジメントのための管理会計"を熱く語っていただきました。

2016年6月15日(水) 東京会場

B41
14:50-16:20
同じモノを売っているのに、儲かっている会社、儲かっていない会社
ケースで学ぶ管理会計

金子 智朗 氏
ブライトワイズコンサルティング合同会社 代表社員 / 公認会計士 / 税理士

行動に結びつける仕組みが管理会計である

「同じモノを売っているのに、儲かっている会社、儲かっていない会社があります。それは、仕事の仕方・考え方が違うからです。やっていること(経営)が違うからです」と、冒頭で金子氏は会場に呼びかけます。

経営は見てわかるよう形にしなければなりません。例えば「コスト意識が低い」と指摘されただけでは改善のしようがありません。行動に結びつける仕組みをつくること、これが管理会計です。単に部門別・製品別に予算管理することが管理会計ではありません。その例として金子氏は、製品別だけではなく顧客別の売上マトリクスを紹介し、お客様に貢献できる製品を提示します。

さらに、多くの企業で採用されている「事業部制」を問題にしました。各事業部は独立採算制であり、事業部間取引は社内売買となっています。「事業部制の本質は管理単位の細分化と利益責任の細分化です。この仕組みは、赤字部門を見極め手っ取り早く黒字化したい場合の即効薬となります」と金子氏は解説します。JALを黒字転換させた稲盛和夫氏のアメーバ経営も同じ文脈で理解することができます。

反面、毒薬にもなります。個々の事業部が自部門の製品のみをいかに売るかという発想に陥り、事業部間で協力してお客様の課題を解決していく意識を阻害します。しかも、社内売買は一般的に手続きが煩雑です。その結果、事業部内に収まる小粒の案件しか受注できないようになります。

この欠点をカバーするのが「マトリクス制」です。例えば営業部門と技術部門を切り離し、営業部門はお客様の業種別、技術部門はサービス別とマトリクス組織とします。これにより、お客様の横断的ニーズに応えやすくなり大型案件を受注獲得しやすくなります。

この仕組みを取る場合「売上は関与部門に重複計上」とすることを金子氏は薦めます。「財務会計とこの売上数値は一致しませんが、管理会計が財務会計と常に一致する必要性も必然性もありません。人の視線を変え、人が動きやすい方を優先するのが管理会計なのです」(金子氏)。

つづきは…

つづきの講演内容

  • コストをどう管理するか
  • まとめ 何をKPIにするか

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