情報システムセミナーレポート[2016年 秋] 会計 — 会社の活力を奪う、間違った「管理会計」 —
管理会計がうまくいかない本当の理由

近年、注目を集めるようになった管理会計。しかし、「うまくいっていない」と感じている企業が多いのも事実です。そこで、当セミナーでは、管理会計がうまくいかない理由や失敗例を解説するとともに、経営に役立つ「管理会計のあり方」に迫りました。

2016年10月25日(火) 東京会場

A11
9:30-11:00
— 会社の活力を奪う、間違った「管理会計」 —
管理会計がうまくいかない本当の理由

金子 智朗 氏
ブライトワイズコンサルティング合同会社 代表社員/公認会計士/税理士

「管理会計とは『マネジメント』のための会計です」と、冒頭に金子氏は訴えます。

「企業経営に役立たなければ意味がありません。役立つとは『意思決定』と『行動管理』のこと。努力する方向を決定し、その方向に正しくスピーディーに導くことです。優秀な社員をいくら抱えても、努力する方向が間違っていたり、意思決定に時間がかかっていたりするようでは競争に勝てません」。

では、管理会計がうまくいかないのはなぜでしょうか。その理由として金子氏は次の7点を指摘しました。

理由1 管理会計≒原価計算になってしまっている

管理会計は原価計算から発展してきたという経緯があるため、とりわけ製造業では、「管理会計とは原価計算のことである」と考えている方が多く残っています。しかし、原価計算は計算技法であり、マネジメントに役立つものではありません。

例えば「標準原価計算」。これは能率の尺度として「ノルマ管理」に利用されるべきものですが、実際には過去の平均原価を標準原価としているようなケースが散見され、能率の尺度として機能していません。また、標準原価計算の本質は原価維持にあり、積極的な原価低減には向きません。標準原価の見直しの手間も大変なため、変化の激しい現在のマネジメントには役立ちません。

理由2 財務会計のカタチを使っている

次に金子氏は、部門別損益計算書の具体例を示しました。「同じ100(単位百万円)の売上がある部門A・B・C。その営業利益は部門Aが7、部門Bが5、部門Cはマイナス2となっています。強化するべき部門と撤退するべき部門はどこでしょうか」と投げかけます。

つづきは…

つづきの講演内容

  • 理由2 財務会計のカタチを使っている
  • 理由3 顧客志向が希薄
  • 理由4 セグメント別損益管理の弊害を理解していない
  • 理由5 予算を絶対視しすぎる
  • 理由6 行動計画に落とし込んでいない
  • 理由7 「財管一致」にこだわったシステムになっている

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